第九章 经营决策
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战略研讨会前三天，林泽把周明远、白晓棠、王德福三个人叫到了小会议室。
没叫陈建功，也没叫张桂芬和刘长贵。
小范围关起门来，先把决策方法统一了。
“叫你们三个来，是想提前过一遍经营决策的方法。“林泽开门见山，“下周战略研讨会，要拍板的事不少——砍哪条产品线、上不上新设备、投不投研发、售后团队建多大规模。这些事不能拍脑袋定，得有科学方法。“
他在白板上写了四个大字：经营决策。
“什么是企业经营决策？就是在企业经营过程中，为了达到某个目标，从几个备选方案里选一个最优的。决策不是拍脑袋，是有方法、有流程的。“
“决策分很多种。按重要性分，有总体层决策、业务层决策、职能层决策，跟战略三层对应。按环境因素的可控程度分，有三种——确定型决策、风险型决策、不确定型决策。“
三个人都认真听着。
白晓棠手里攥着笔，记得飞快。王德福皱着眉，努力消化这些新名词。周明远推了推眼镜，若有所思——财务出身的人，对数字方法天然敏感。
“先讲定性决策方法，就是靠经验、靠集体智慧来决策的方法。“林泽竖起一根手指，“第一种，头脑风暴法。“
“也叫思维共振法。一群人坐在一起，敞开了想，随便说，想到什么说什么，不许批评、不许反驳。目的是产生尽可能多的创意和方案，数量优先，质量其次。“
“规则就四条：各自发表意见，不对别人的建议做评价；建议越多越好，想到什么说什么；鼓励补充和完善已有的建议；营造轻松的氛围，让大家敢说。“
林泽笑了笑：“咱们公司以前开会，领导说一句大家附和一句，那不叫头脑风暴，那叫表态。头脑风暴得放开了说，越天马行空越好，最后再筛选。“
白晓棠点点头：“这个方法好，集思广益。“
“第二种，德尔菲法，也叫专家调查法。“林泽继续，“这个更正式。找一批专家，背对背地征求意见，组织者把意见汇总整理，再反馈给专家，几轮反复，最后达成共识。“
“特点是什么？第一，匿名性，专家不知道还有谁参与，不受权威影响；第二，反馈性，多轮反复，每轮都能看到别人的意见；第三，统计性，最后结果是量化的，不是拍脑袋。“
“适合什么情况？比如对未来市场趋势的判断、对新技术方向的选择，这种需要专业判断、又容易被人带节奏的决策，用德尔菲法最合适。“
王德福挠了挠头：“这个好是好，就是太麻烦了，得好几轮。“
“是麻烦，但准。“林泽说，“重大决策，麻烦点总比拍错了强。“
“第三种，名义小组技术。介于前两者之间。也是一群人开会，但先各自独立思考，写下来，然后挨个说，说完再集体讨论投票。“
“跟头脑风暴的区别是什么？头脑风暴是边想边说，互相启发；名义小组是先想再说，避免被别人带偏，每个人都有独立思考的时间。适合那种大家意见分歧大、容易被少数人主导的场合。“
三种定性方法讲完，林泽放下笔：“定性方法讲完了，接下来是定量方法，这个是重点。“
三个人都坐直了些。
“定量决策方法分三大类，对应三种决策环境。“
“第一类，确定型决策方法。未来情况非常明确，每个方案的结果都是确定的，就选收益最大或者成本最低的那个。“
“最常用的两种：线性规划法和盈亏平衡点法。“
“线性规划，就是在一组约束条件下，求目标函数的最大值或最小值。比如咱们生产两种产品，A利润高但费工时，B利润低但省工时，工时和原材料都有限，怎么安排产量利润最大？这就是线性规划的问题。“
“盈亏平衡点法更常用，也叫量本利分析法。“林泽在白板上画了一张图，两条线交叉，“固定成本、变动成本、销售收入，三条线凑一块儿，交叉点就是盈亏平衡点——卖多少件产品，刚好不赚不亏。“
他写了个公式：Q₀ = F / (P - v)
“盈亏平衡点产量 = 固定成本 ÷（单价 - 单位变动成本）。“
“这个公式非常重要。“林泽看着王德福，“老王，生产那边算账天天用得到。固定成本就是不管生产多少都得花的钱，厂房折旧、管理人员工资这些。变动成本是生产一件花一件的钱，原材料、水电、计件工资。“
王德福点点头：“这个我懂，以前也算过，就是不知道叫盈亏平衡点。“
“知道怎么用就行。“林泽说，“比如咱们上一条新生产线，固定成本增加50万，单位变动成本降10块，售价不变，那得卖多少件才能把增加的固定成本赚回来？一算就清楚了。“
周明远接话：“财务这边做预算也用得上，每个产品线的盈亏平衡点都得算清楚，低于这个量就是亏。“
“对。“林泽点头，“确定型决策比较简单，因为结果是确定的，算清楚就行。难的是后面两种。“
“第二类，风险型决策方法。未来有几种可能的情况，每种情况发生的概率是知道的，但最后到底发生哪种不确定。就像掷骰子，你知道每个面的概率是六分之一，但不知道下一把是几点。“
“最常用的是期望损益决策法。每个方案在每种自然状态下的损益值乘以对应的概率，加起来就是这个方案的期望损益值。哪个方案的期望值最大，就选哪个。“
他举了个例子：“比如咱们要不要投产环保配件。市场好的概率是40%，能赚100万；市场一般的概率是40%，赚30万；市场差的概率是20%，亏50万。那期望值是多少？100×0.4 + 30×0.4 + (-50)×0.2 = 40 + 12 - 10 = 42万。期望收益42万，值得投。“
“就这么简单？“白晓棠问。
“原理就这么简单。“林泽笑了笑，“难的是概率怎么来的、损益值怎么估。这两个数不准，算出来的期望值就没意义。所以决策方法是工具，判断还得靠人。“
“风险型还有个方法叫决策树分析法，就是把决策过程画成一棵树的形状，决策点、方案枝、状态点、概率枝，一目了然。复杂的决策用这个更清晰，后面遇到具体案例我再画给你们看。“
“第三类，也是最难的——不确定型决策方法。“林泽的语气严肃了些，“未来有几种情况，但每种情况发生的概率不知道，完全没谱。这种决策最考验水平。“
“有五个原则，对应五种不同的决策风格。“
他在白板上写了五个词：乐观、悲观、折中、后悔值、等概率。
“第一个，乐观原则，也叫大中取大。决策者是乐观派，觉得每个方案最好的情况都会发生，所以每个方案取最大收益，再从里面挑最大的那个。好处是可能赚大钱，坏处是风险大，万一最好的情况没发生，亏得也多。“
“第二个，悲观原则，也叫小中取大。决策者比较悲观，觉得每个方案最坏的情况都会发生，所以每个方案取最小收益，再从里面挑最大的。不求大赚，只求少亏，保守型。“
“第三个，折中原则，也叫赫威斯准则。在乐观和悲观之间取个折中。给最好的情况一个权重系数α，最坏的情况就是1-α，每个方案算加权平均值，选最大的。α是决策者自己定的，越接近1越乐观，越接近0越悲观。“
“第四个，后悔值原则，也叫大中取小。这个有意思。先算每个方案在每种状态下的后悔值——就是该状态下最好的结果减去这个方案的结果，差越大越后悔。然后每个方案取最大的后悔值，再从里面挑最小的。说白了，就是让最大的遗憾最小化。“
“第五个，等概率原则，也叫拉普拉斯准则。既然不知道概率，那就假设每种情况发生的概率都一样，算期望值，选最大的。相当于把不确定型强行转成风险型来算。“
五个原则讲完，三个人都有点懵。
王德福挠着头：“五个原则，选出来的结果能一样吗？“
“大概率不一样。“林泽笑了，“所以说决策是科学也是艺术。方法是死的，人是活的。用哪个原则，取决于决策者的风险偏好和实际情况。“
“比如咱们现在底子薄、亏不起，那做决策就偏悲观原则，先保证不亏，再考虑赚钱。如果是家底厚的大公司，投新业务，就可以偏乐观或者折中，搏一把高收益。“
周明远推了推眼镜：“那咱们下周战略研讨会，用哪个原则？“
“组合着用。“林泽说，“重大决策，五个原则都算一遍，看看不同风格下的结果是什么样的，再综合判断。不能只拿一个原则的结果说事，那容易偏。“
他顿了顿：“而且，经营决策不是选完就完事了，有完整的流程。“
“第一步，确定目标。没有目标，决策就是瞎选。“
“第二步，拟定备选方案。至少两个，一个方案没得选，那不叫决策。“
“第三步，选定方案。就是用刚才说的这些方法，评估、比较、选最优。“
“第四步，方案实施和监督。选完了要落地，还要盯着，看有没有走偏。“
“第五步，评价。做完了回头看，决策对不对，有没有改进空间，为下次积累经验。“
五步流程讲完，林泽看着三个人：“都明白了吗？“
白晓棠点点头，笔记本写了满满三页。
王德福有点晕，但大概意思懂了：“就是说，以后做决定不能拍脑袋，得先算算账，对吧？“
“对。“林泽笑了，“就是这个意思。先定性分析，再定量计算，最后综合判断。“
周明远忽然问：“林总，那恒顺贸易采购的事，算不算经营决策？“
一句话，会议室安静了。
恒顺贸易，这是个敏感话题。
林泽眼神动了一下，随即恢复平静：“算。供应商选择，是典型的经营决策。但这个事不急，先把战略层面的事定了，采购的事后面再说。“
周明远点点头，没再追问。
林泽心里清楚，老周这是在递话——恒顺贸易的事，他手里有料，但得等合适的时机。
现在还不是时候。
战略研讨会是第一仗，得先赢了这一仗，站稳脚跟，再动采购这块硬骨头。
“行了，今天就到这儿。“林泽收起笔，“你们回去把各自负责的方案，按今天讲的方法再捋一遍。盈亏平衡点算清楚，期望值估一下，五个原则都过一遍。下周会上，咱们用数据说话。“
“好！“三个人异口同声。
散会后，人都走了。
林泽一个人坐在小会议室里，看着白板上密密麻麻的公式和方法，长出了一口气。
经营决策的方法讲完了，第一章的知识点基本全覆盖了。
但他心里清楚，下周的战略研讨会，不会这么顺利。
陈建功不会坐以待毙。刘长贵、张桂芬，这些人都会有动作。
而且，他得到消息，集团运营部下周会派人来旁听战略研讨会。
这是好事，也是坏事。
好事是，如果方案讲得好，能给集团留下好印象，后面审批也好过。
坏事是，陈建功肯定会借这个机会发难——当着集团的面，把方案批得一无是处，让他下不来台。
“来吧。“林泽自言自语，嘴角微微上扬，“我倒要看看，你能拿出什么招。“
他拿起白板擦，把白板擦得干干净净。
方法都在脑子里了。
真正的较量，下周五见。
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【本章考点速记卡】
对应章节：工商管理 企业经营决策与商业模式分析（经营决策部分）
1. 经营决策的类型（按环境可控程度分）
- 确定型决策：结果确定，选最优即可
- 风险型决策：知道概率，算期望值
- 不确定型决策：不知道概率，靠决策原则
2. 定性决策方法（高频考点）
① 头脑风暴法（思维共振法）
- 敞开说、不批评、数量优先、互相启发
- 适合产生创意和备选方案
② 德尔菲法（专家调查法）
- 匿名、多轮反馈、统计归纳
- 适合趋势预测、专业判断类决策
③ 名义小组技术
- 先独立思考，再挨个发言，最后讨论投票
- 避免被少数人主导，保证每个人的独立判断
3. 定量决策方法（重点+案例题必考）
① 确定型决策
- 线性规划法：约束条件下求最优解
- 盈亏平衡点法（量本利）：Q₀ = F / (P - v)
（盈亏平衡点产量 = 固定成本 ÷（单价 - 单位变动成本））
② 风险型决策
- 期望损益决策法：各方案期望值 = Σ（损益值 × 概率），选最大
- 决策树分析法：决策树图形化，复杂决策更清晰
③ 不确定型决策（五大原则，必考）
- 乐观原则（大中取大）：每个方案取最大收益，再选最大
- 悲观原则（小中取大）：每个方案取最小收益，再选最大
- 折中原则（赫威斯）：加权平均 = α×最好 + (1-α)×最坏
- 后悔值原则（大中取小）：先算后悔值，每个方案取最大后悔值，再选最小
- 等概率原则（拉普拉斯）：假设概率相等，算期望值选最大
4. 经营决策流程（五步）
- 确定目标 → 拟定备选方案 → 选定方案 → 方案实施与监督 → 评价
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没叫陈建功，也没叫张桂芬和刘长贵。
小范围关起门来，先把决策方法统一了。
“叫你们三个来，是想提前过一遍经营决策的方法。“林泽开门见山，“下周战略研讨会，要拍板的事不少——砍哪条产品线、上不上新设备、投不投研发、售后团队建多大规模。这些事不能拍脑袋定，得有科学方法。“
他在白板上写了四个大字：经营决策。
“什么是企业经营决策？就是在企业经营过程中，为了达到某个目标，从几个备选方案里选一个最优的。决策不是拍脑袋，是有方法、有流程的。“
“决策分很多种。按重要性分，有总体层决策、业务层决策、职能层决策，跟战略三层对应。按环境因素的可控程度分，有三种——确定型决策、风险型决策、不确定型决策。“
三个人都认真听着。
白晓棠手里攥着笔，记得飞快。王德福皱着眉，努力消化这些新名词。周明远推了推眼镜，若有所思——财务出身的人，对数字方法天然敏感。
“先讲定性决策方法，就是靠经验、靠集体智慧来决策的方法。“林泽竖起一根手指，“第一种，头脑风暴法。“
“也叫思维共振法。一群人坐在一起，敞开了想，随便说，想到什么说什么，不许批评、不许反驳。目的是产生尽可能多的创意和方案，数量优先，质量其次。“
“规则就四条：各自发表意见，不对别人的建议做评价；建议越多越好，想到什么说什么；鼓励补充和完善已有的建议；营造轻松的氛围，让大家敢说。“
林泽笑了笑：“咱们公司以前开会，领导说一句大家附和一句，那不叫头脑风暴，那叫表态。头脑风暴得放开了说，越天马行空越好，最后再筛选。“
白晓棠点点头：“这个方法好，集思广益。“
“第二种，德尔菲法，也叫专家调查法。“林泽继续，“这个更正式。找一批专家，背对背地征求意见，组织者把意见汇总整理，再反馈给专家，几轮反复，最后达成共识。“
“特点是什么？第一，匿名性，专家不知道还有谁参与，不受权威影响；第二，反馈性，多轮反复，每轮都能看到别人的意见；第三，统计性，最后结果是量化的，不是拍脑袋。“
“适合什么情况？比如对未来市场趋势的判断、对新技术方向的选择，这种需要专业判断、又容易被人带节奏的决策，用德尔菲法最合适。“
王德福挠了挠头：“这个好是好，就是太麻烦了，得好几轮。“
“是麻烦，但准。“林泽说，“重大决策，麻烦点总比拍错了强。“
“第三种，名义小组技术。介于前两者之间。也是一群人开会，但先各自独立思考，写下来，然后挨个说，说完再集体讨论投票。“
“跟头脑风暴的区别是什么？头脑风暴是边想边说，互相启发；名义小组是先想再说，避免被别人带偏，每个人都有独立思考的时间。适合那种大家意见分歧大、容易被少数人主导的场合。“
三种定性方法讲完，林泽放下笔：“定性方法讲完了，接下来是定量方法，这个是重点。“
三个人都坐直了些。
“定量决策方法分三大类，对应三种决策环境。“
“第一类，确定型决策方法。未来情况非常明确，每个方案的结果都是确定的，就选收益最大或者成本最低的那个。“
“最常用的两种：线性规划法和盈亏平衡点法。“
“线性规划，就是在一组约束条件下，求目标函数的最大值或最小值。比如咱们生产两种产品，A利润高但费工时，B利润低但省工时，工时和原材料都有限，怎么安排产量利润最大？这就是线性规划的问题。“
“盈亏平衡点法更常用，也叫量本利分析法。“林泽在白板上画了一张图，两条线交叉，“固定成本、变动成本、销售收入，三条线凑一块儿，交叉点就是盈亏平衡点——卖多少件产品，刚好不赚不亏。“
他写了个公式：Q₀ = F / (P - v)
“盈亏平衡点产量 = 固定成本 ÷（单价 - 单位变动成本）。“
“这个公式非常重要。“林泽看着王德福，“老王，生产那边算账天天用得到。固定成本就是不管生产多少都得花的钱，厂房折旧、管理人员工资这些。变动成本是生产一件花一件的钱，原材料、水电、计件工资。“
王德福点点头：“这个我懂，以前也算过，就是不知道叫盈亏平衡点。“
“知道怎么用就行。“林泽说，“比如咱们上一条新生产线，固定成本增加50万，单位变动成本降10块，售价不变，那得卖多少件才能把增加的固定成本赚回来？一算就清楚了。“
周明远接话：“财务这边做预算也用得上，每个产品线的盈亏平衡点都得算清楚，低于这个量就是亏。“
“对。“林泽点头，“确定型决策比较简单，因为结果是确定的，算清楚就行。难的是后面两种。“
“第二类，风险型决策方法。未来有几种可能的情况，每种情况发生的概率是知道的，但最后到底发生哪种不确定。就像掷骰子，你知道每个面的概率是六分之一，但不知道下一把是几点。“
“最常用的是期望损益决策法。每个方案在每种自然状态下的损益值乘以对应的概率，加起来就是这个方案的期望损益值。哪个方案的期望值最大，就选哪个。“
他举了个例子：“比如咱们要不要投产环保配件。市场好的概率是40%，能赚100万；市场一般的概率是40%，赚30万；市场差的概率是20%，亏50万。那期望值是多少？100×0.4 + 30×0.4 + (-50)×0.2 = 40 + 12 - 10 = 42万。期望收益42万，值得投。“
“就这么简单？“白晓棠问。
“原理就这么简单。“林泽笑了笑，“难的是概率怎么来的、损益值怎么估。这两个数不准，算出来的期望值就没意义。所以决策方法是工具，判断还得靠人。“
“风险型还有个方法叫决策树分析法，就是把决策过程画成一棵树的形状，决策点、方案枝、状态点、概率枝，一目了然。复杂的决策用这个更清晰，后面遇到具体案例我再画给你们看。“
“第三类，也是最难的——不确定型决策方法。“林泽的语气严肃了些，“未来有几种情况，但每种情况发生的概率不知道，完全没谱。这种决策最考验水平。“
“有五个原则，对应五种不同的决策风格。“
他在白板上写了五个词：乐观、悲观、折中、后悔值、等概率。
“第一个，乐观原则，也叫大中取大。决策者是乐观派，觉得每个方案最好的情况都会发生，所以每个方案取最大收益，再从里面挑最大的那个。好处是可能赚大钱，坏处是风险大，万一最好的情况没发生，亏得也多。“
“第二个，悲观原则，也叫小中取大。决策者比较悲观，觉得每个方案最坏的情况都会发生，所以每个方案取最小收益，再从里面挑最大的。不求大赚，只求少亏，保守型。“
“第三个，折中原则，也叫赫威斯准则。在乐观和悲观之间取个折中。给最好的情况一个权重系数α，最坏的情况就是1-α，每个方案算加权平均值，选最大的。α是决策者自己定的，越接近1越乐观，越接近0越悲观。“
“第四个，后悔值原则，也叫大中取小。这个有意思。先算每个方案在每种状态下的后悔值——就是该状态下最好的结果减去这个方案的结果，差越大越后悔。然后每个方案取最大的后悔值，再从里面挑最小的。说白了，就是让最大的遗憾最小化。“
“第五个，等概率原则，也叫拉普拉斯准则。既然不知道概率，那就假设每种情况发生的概率都一样，算期望值，选最大的。相当于把不确定型强行转成风险型来算。“
五个原则讲完，三个人都有点懵。
王德福挠着头：“五个原则，选出来的结果能一样吗？“
“大概率不一样。“林泽笑了，“所以说决策是科学也是艺术。方法是死的，人是活的。用哪个原则，取决于决策者的风险偏好和实际情况。“
“比如咱们现在底子薄、亏不起，那做决策就偏悲观原则，先保证不亏，再考虑赚钱。如果是家底厚的大公司，投新业务，就可以偏乐观或者折中，搏一把高收益。“
周明远推了推眼镜：“那咱们下周战略研讨会，用哪个原则？“
“组合着用。“林泽说，“重大决策，五个原则都算一遍，看看不同风格下的结果是什么样的，再综合判断。不能只拿一个原则的结果说事，那容易偏。“
他顿了顿：“而且，经营决策不是选完就完事了，有完整的流程。“
“第一步，确定目标。没有目标，决策就是瞎选。“
“第二步，拟定备选方案。至少两个，一个方案没得选，那不叫决策。“
“第三步，选定方案。就是用刚才说的这些方法，评估、比较、选最优。“
“第四步，方案实施和监督。选完了要落地，还要盯着，看有没有走偏。“
“第五步，评价。做完了回头看，决策对不对，有没有改进空间，为下次积累经验。“
五步流程讲完，林泽看着三个人：“都明白了吗？“
白晓棠点点头，笔记本写了满满三页。
王德福有点晕，但大概意思懂了：“就是说，以后做决定不能拍脑袋，得先算算账，对吧？“
“对。“林泽笑了，“就是这个意思。先定性分析，再定量计算，最后综合判断。“
周明远忽然问：“林总，那恒顺贸易采购的事，算不算经营决策？“
一句话，会议室安静了。
恒顺贸易，这是个敏感话题。
林泽眼神动了一下，随即恢复平静：“算。供应商选择，是典型的经营决策。但这个事不急，先把战略层面的事定了，采购的事后面再说。“
周明远点点头，没再追问。
林泽心里清楚，老周这是在递话——恒顺贸易的事，他手里有料，但得等合适的时机。
现在还不是时候。
战略研讨会是第一仗，得先赢了这一仗，站稳脚跟，再动采购这块硬骨头。
“行了，今天就到这儿。“林泽收起笔，“你们回去把各自负责的方案，按今天讲的方法再捋一遍。盈亏平衡点算清楚，期望值估一下，五个原则都过一遍。下周会上，咱们用数据说话。“
“好！“三个人异口同声。
散会后，人都走了。
林泽一个人坐在小会议室里，看着白板上密密麻麻的公式和方法，长出了一口气。
经营决策的方法讲完了，第一章的知识点基本全覆盖了。
但他心里清楚，下周的战略研讨会，不会这么顺利。
陈建功不会坐以待毙。刘长贵、张桂芬，这些人都会有动作。
而且，他得到消息，集团运营部下周会派人来旁听战略研讨会。
这是好事，也是坏事。
好事是，如果方案讲得好，能给集团留下好印象，后面审批也好过。
坏事是，陈建功肯定会借这个机会发难——当着集团的面，把方案批得一无是处，让他下不来台。
“来吧。“林泽自言自语，嘴角微微上扬，“我倒要看看，你能拿出什么招。“
他拿起白板擦，把白板擦得干干净净。
方法都在脑子里了。
真正的较量，下周五见。
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对应章节：工商管理 企业经营决策与商业模式分析（经营决策部分）
1. 经营决策的类型（按环境可控程度分）
- 确定型决策：结果确定，选最优即可
- 风险型决策：知道概率，算期望值
- 不确定型决策：不知道概率，靠决策原则
2. 定性决策方法（高频考点）
① 头脑风暴法（思维共振法）
- 敞开说、不批评、数量优先、互相启发
- 适合产生创意和备选方案
② 德尔菲法（专家调查法）
- 匿名、多轮反馈、统计归纳
- 适合趋势预测、专业判断类决策
③ 名义小组技术
- 先独立思考，再挨个发言，最后讨论投票
- 避免被少数人主导，保证每个人的独立判断
3. 定量决策方法（重点+案例题必考）
① 确定型决策
- 线性规划法：约束条件下求最优解
- 盈亏平衡点法（量本利）：Q₀ = F / (P - v)
（盈亏平衡点产量 = 固定成本 ÷（单价 - 单位变动成本））
② 风险型决策
- 期望损益决策法：各方案期望值 = Σ（损益值 × 概率），选最大
- 决策树分析法：决策树图形化，复杂决策更清晰
③ 不确定型决策（五大原则，必考）
- 乐观原则（大中取大）：每个方案取最大收益，再选最大
- 悲观原则（小中取大）：每个方案取最小收益，再选最大
- 折中原则（赫威斯）：加权平均 = α×最好 + (1-α)×最坏
- 后悔值原则（大中取小）：先算后悔值，每个方案取最大后悔值，再选最小
- 等概率原则（拉普拉斯）：假设概率相等，算期望值选最大
4. 经营决策流程（五步）
- 确定目标 → 拟定备选方案 → 选定方案 → 方案实施与监督 → 评价
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